Compreender as organizações a partir de sua complexidade é uma tarefa difícil. Este “espaço” composto por processos, recursos, pessoas, parceiros, tecnologia e diversas outras variáveis que resultam em infinitas possibilidades de conexões entre esses componentes não pode ser visto como algo formatado e linear. Apesar disso, ainda tentam traduzir esses sistemas a partir de estruturas piramidais. Com isso, mantém-se a ilusão de que o controle, o conhecimento e as decisões estão nas mãos de quem está no topo e a execução de quem está na base. A relação entre chefe e subordinado, em muitas organizações, ainda funciona nessa lógica de que quem está acima detém o conhecimento e dá feedbacks para ensinar quem está abaixo a gerar melhores resultados em sua função.

Assim como organizações são sistemas complexos, seres humanos também são, e sua maneira de trabalhar, aprender e, principalmente, de tentar ensinar é influenciada por diversos fatores subjetivos ligados a seus corpos físicos, psicológicos, mentais e espirituais. Marcus Buckingham, em seu artigo A falácia do feedback, publicado na Harvard Business Review, traz o conceito de efeito idiossincrático do avaliador, mostrando que o feedback está profundamente influenciado pela percepção do avaliador, ou seja, pela sua visão de mundo, seus sentimentos, história de vida e, em última análise, por quem ela é.

Como muitas vezes os feedbacks envolvem questões relacionais, não é coerente que as lideranças tragam aos seus liderados um julgamento qualitativo sobre suas ações, justamente por não compreenderem a complexidade humana destes e suas opiniões estarem enviesadas e influenciadas por suas necessidades, sentimentos e valores. Mais eficaz seria se líderes mostrassem como os comportamentos de seus liderados as impactam, como se sentem quando erros acontecem e o que precisam para que suas necessidades, ali no ambiente de trabalho, sejam atendidas.

Esta forma de expressão, na qual a fala ao outro é autorreferenciada e mostra-se objetivamente o que esta pessoa pode fazer para contribuir com a harmonia e felicidade da sua vida no trabalho, está embasada na Comunicação Não-Violenta, uma metodologia de diálogo criada por Marshall Rosenberg. Com o uso dela dentro das organizações, respeitamos o fato de que binarismos (acerto e erro, bom e ruim, sucesso e fracasso) são relativos ao ponto de vista de cada um e que é necessário o diálogo para atender às necessidades de todos.

Como as organizações também estão imersas em outros sistemas macro e complexos, seu contexto muda a todo momento, pois os cenários: social, econômico e político também mudam, e com isso novos desafios surgem a todo instante. É claro que é possível perceber padrões e desenvolver processos que resolvam problemas constantes, mas muitas vezes, para lidar com tamanha impermanência é necessário olhar menos para o erro como algo a se corrigir a partir de um feedback, e passar a identificá-lo como uma tentativa de lidar com essa complexidade. É necessário testar possibilidades, pois estas geram aprendizado, o que pode, por sua vez, nos levar à solução para novos problemas.

Outro fator que Buckingham pontua em seu artigo A falácia do feedback, é que as pessoas se desenvolvem mais quando valorizamos seus acertos pois, neurologicamente, tendemos a nos aperfeiçoarmos mais se focarmos no que já fazemos bem ao invés de corrigir o que fazemos mal. Como muitas vezes o feedback acontece quando algo de errado é feito, a ideia de usar esse recurso para que os resultados profissionais de uma pessoa melhorem não é tão eficaz.

A dificuldade citada no início do texto está em compreender que a sociedade, as organizações e as pessoas que fazem parte delas são sistemas multifatoriais, orgânicos e caórdicos - termo cunhado por Dee Hock, fundador e ex-CEO da Visa, que diz que tudo é uma mistura entre caos e ordem e que, portanto, não temos controle sobre elas e tampouco uma visão de sua totalidade, fazendo com que toda percepção seja resultado da experiência de fazer parte de um todo. Sendo assim, os seres humanos e as estruturas sociais precisam ser pensados a partir desse contexto, permitindo que a aprendizagem aconteça por meio do autoconhecimento sobre a complexidade interna de cada um. É a partir do desenvolvimento de cada pessoa do sistema que conseguimos transformá-lo, alcançando, assim, os objetivos que coletivamente temos para ele.